884 Smalhout – 't Scheldt

884 Smalhout

Het eerste rapport is van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Het verscheen in september jongstleden.
Het tweede rapport is van drs. Leon Lodewick, adviseur van het ziekenhuisbestuur en de verzekeraars. Hij stelt onder meer opheffing voor van het Dr. Jansenziekenhuis te Emmeloord. De inspectie nam geen halve maatregelen. Niet alleen werd de airconditioning in de operatiekamers afgekeurd, maar ook werd de onderlinge communicatie tussen het medisch en technisch personeel onder de loep genomen. Daar ontbrak van alles aan. Er was onvoldoende overleg over patiënten binnen het operatieteam.
Anesthesiologen waren soms niet aanwezig. Medicamenten waren over hun uiterste gebruiksdatum heen en het was ook niet direct duidelijk wie voor wat verantwoordelijk was. Allerlei voorschriften van de Kwaliteitswet Zorginstellingen waren niet of onvolledig opgevolgd. De operatiediscipline was onvoldoende en er waren spanningen tussen de artsen.
De eindconclusie van de Inspectie was dan ook dat er direct gevaar dreigde voor de patientenzorg. Om te beginnen werden de operatiekamers daarom meteen gesloten. Zo begon een drama dat in vroeger tijd geleid zou hebben tot een schrijven en componeren van een reguliere smartlap. In dit geval van een klassieke Zuiderzeeballade.Management

Sinds het begin van de jaren ’70 begon het begrip ‘management’ de Nederlandse ziekenhuizen binnen te sijpelen. Tot die tijd had ieder ziekenhuis een zeer duidelijke structuur. Aan het hoofd stond een medisch directeur die zich er niet voor geneerde dat hij arts was. Er was ook een directrice. Dat was een ervaren verpleegkundige die de baas was over de gehele verpleegkundige staf. En iedere medische afdeling had een hoofd die verantwoordelijk was voor de gang van zaken op het gebied van zijn of haar specialisme. Daarnaast waren er duidelijke functionarissen op het gebied van administratie en techniek. Allen kenden het ziekenhuis op hun duimpje. In wezen was dat vaak hun tweede huis.
Met de explosieve aanwas van managers verdwenen al die functies en kwamen er mensen die ervan uitgingen dat ze niets van geneeskunde hoefden te weten om toch alles te kunnen regelen. En dan deed het er niet toe of dat een ziekenhuis was of een zuivelbedrijf. Want management was volgens hen in principe overal gelijk. Ze isoleerden zich in hun ivoren torens van bestuurskamers en vergaderruimten en hadden nauwelijks nog contact met wat ze enigszins arrogant ‘de werkvloer’ noemden. En onder dat laatste vielen alle vakmensen die zich daadwerkelijk bezighielden met patiënten.
De voornaamste interesse van die managers was naast hun grote salaris het uitvoeren van grootse projecten die altijd neerkwamen op fusies, schaalvergrotingen of reorganisaties. Want daarmee kan iedere ambitieuze manager ‘scoren’ op zijn cv, die hij weer nodig had voor zijn volgende riante baan in een ander ziekenhuis. Vele van die managers hebben destijds verheugd aan het graf van menig ziekenhuis gestaan. Een bekende naam op dit gebied is Jan Willem Brinkman, die generaal is geweest bij onze krijgsmacht. Een commando, die nergens voor terugdeinsde. Toen hij na de ramp in Srebrenica het leger verliet, werd hij plotseling interimmanager van een hele serie ziekenhuizen, die hij óf ophief óf fuseerde, tot groot verdriet van het medisch personeel en de patiënten.
De IJsselmeerziekenhuizen kregen ook met hem te maken.
Het Dr. Jansenziekenhuis te Emmeloord werd in 1990 financieel uitgekleed en gefuseerd met het Zuiderzeeziekenhuis in Lelystad. Het werd organisatorisch, medisch en menselijk een drama. Zelfs in het rapport van de Inspectie voor de Gezondheidszorg wordt vermeld ‘De weerstand tegen Lelystad in Emmeloord en de Noordoostpolder heeft draconische vormen aangenomen’.
Thans, achttien jaar later, staat de volgende ramp te wachten, namelijk de opheffing van het Dr. Jansenziekenhuis te Emmeloord en een mogelijke fusie van het Lelystadse ziekenhuis met een groter bedrijf ergens anders.
Het is het dieptepunt van managementonbekwaamheid.
Maar ruim twee jaar geleden verkeerde het Amsterdamse Slotervaartziekenhuis in een soortgelijke positie. Zoals bekend is dat ziekenhuis gered door de gedreven zakenvrouw Aysel Erbudak. Die zag kans het vrijwel failliete ziekenhuis op het nippertje te redden door het niet alleen gewoon te kopen, maar door er tevens een soort ouderwets-persoonlijke leiding aan te geven.
Zij begreep als eerste manager dat het allerbelangrijkste in een organisatie de medewerkers zijn. Iedereen kent haar en zij is in principe altijd aanspreekbaar. Dat werkt als een vitamine-injectie. Slotervaart maakt weer winst, medisch staat het zeer goed aangeschreven en de werksfeer is uitstekend.ReanimerenMevrouw Erbudak heeft aangeboden de IJsselmeerziekenhuizen op dezelfde manier te willen reanimeren. Uiteindelijk gaat het om de gezondheid en het levensgeluk van ongeveer 150 000 inwoners van de Zuiderzeepolders en van ongeveer 1 300 medewerkers. Tot nu toe heeft nóch de overheid, nóch de raad van toezicht van de IJsselmeerziekenhuizen gereageerd.
De rapporten van de Gezondheidszorg en van de adviseur van het ziekenhuisbestuur, drs. Leon Lodewick, staan vol van kille managementtermen zoals ‘targets, productieafspraken, budgetratio, implementatie, protocollen, turnaround, impact, kwaliteitsindicatoren enz.’
Maar niemand schreef over de mensen waar het uiteindelijk over gaat: het personeel en de patiënten.
Het zou minister Klink van Volksgezondheid sieren als hij een Salomon’s oordeel zou uitspreken dat wellicht een geheel nieuwe trend in het besturen van ziekenhuizen op gang zou kunnen brengen.
Met AyselErbudak als de befaamde koningin van Sheba

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *